[토스증권] Product Excellence Manager (Strategy & Execution) 공고 분석

이 자리가 왜 생겼을까요

1하게 될 업무

• 제품 조직의 구조적 문제를 발굴하고 정의합니다. 특정 팀의 문제가 아니어서 오래 풀리지 않고 논의를 시작할 주체도 정해지지 않은 그레이 존의 문제를 먼저 찾고, 반복되는 이슈에서 현상과 원인을 분리해 왜 지금 풀어야 하는지와 기대되는 변화를 의사결정이 가능한 형태로 구조화합니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  팀 소개가 아직 과제가 되지 않은 문제를 찾아내 과제로 만드는 일이 시작점이라고 적었습니다. 그레이 존의 문제는 어느 팀의 지표에도 잡히지 않아 현상과 원인을 나눠 적는 일부터 필요합니다. 여러 팀이 불평만 하던 문제를 처음 정의서로 만든 경험이 있다면, 현상과 원인을 어떻게 나눴고 누가 그 정의를 받아들였는지에서 문제를 과제로 바꾼 과정이 보입니다.

• 배포와 출시, 리스크 관리처럼 제품 조직의 근간이 되는 프로세스를 새로 설계하거나 개선합니다. 초안을 만들고 이해관계가 다른 조직들과 조율해 합의된 기준으로 확정합니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  배포와 출시, 리스크 관리는 제품이 언제 어떤 조건으로 나가는지에 관여하는 프로세스입니다. 토스증권 Technical Program Manager (AI) 공고는 ML Platform Team에서 AI 제품·모델 도입 평가 프로세스를 함께 만들 영역으로 적었고, 이 공고는 제품 조직의 근간이 되는 프로세스 전반을 다룹니다. 초안을 만든 뒤 이해관계가 다른 조직과 조율해 확정한다는 순서가 적혀 있으므로 합의 과정에서 누가 반대했고 무엇을 양보해 확정했는지를 적을 수 있습니다.

• 제품 조직과 유관 조직(금융소비자보호, 준법, 리스크, 인프라 등) 사이의 협업 규칙과 의사결정 구조를 정의합니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  공고가 예로 든 금융소비자보호, 준법, 리스크, 인프라는 증권 상품과 서비스가 출시되기 전에 각자 확인해야 하는 조직입니다. 그래서 어느 단계에 누구의 검토가 들어가는지가 출시 일정에 직접 영향을 줍니다. 토스증권 소비자보호 담당자 (사전협의) 공고가 제품 개발 단계에서 고객에게 불리한 내용을 미리 검토하는 일을 적은 것이 그 한 예입니다. 검토 순서와 기준을 문서로 정한 경험이 있다면 검토 조직 수와, 정한 뒤 출시 소요 기간이 어떻게 달라졌는지를 전후 숫자로 적는 것이 좋습니다.

• 문서로 만드는 데서 멈추지 않고 만든 프로세스가 현장에서 실제로 쓰이는지까지 확인하고, 쓰이지 않는다면 원인을 찾아 다시 설계합니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  프로세스가 쓰이지 않는 원인은 절차가 길어서, 현장이 존재를 몰라서, 예외 상황이 빠져서처럼 나뉩니다. 어느 원인이냐에 따라 고칠 곳이 달라지므로 쓰이는지 확인하는 단계가 설계의 일부입니다. 쓰이지 않던 프로세스의 원인을 찾아 고친 경험은 어떤 원인이었고 고친 뒤 이용률이 어떻게 달라졌는지까지 한 사례에 담으면 만든 뒤 확인하고 다시 설계한 과정이 한 흐름으로 남습니다.

• 토스 커뮤니티 내 각 계열사 제품 조직의 맥락과 입장을 이해하고 그에 맞는 협의 채널과 프로세스를 만들며, 공식 문서 커뮤니케이션을 포함해 논의를 시작하는 것부터 문제 해결을 완료하는 것까지 완수합니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  토스증권 Product Owner (Growth) 공고가 쓰는 사일로, 토스뱅크 Server Developer (Product) 공고가 쓰는 스쿼드처럼 계열사마다 제품 조직의 단위와 이름이 다릅니다. 공식 문서 커뮤니케이션이 업무에 들어 있다는 것은 계열사 사이에서 문서로 요청을 주고받는 일이 있다는 뜻입니다. 두 계열사 제품 조직이 서로 다른 절차를 쓰는 상태에서 공통 절차를 협의해 봤다면 어느 계열사와 어떤 문서로 논의를 시작해 어디서 마무리했는지를 순서대로 적습니다. 그러면 논의를 시작한 사람이 해결까지 맡았다는 점이 분명해집니다.

• 규제와 감독 요구사항을 제품 조직이 실제로 지킬 수 있는 업무 매뉴얼과 프로세스로 구체화하고, 담당자가 바뀌어도 제품의 운영 지식과 이력이 이어지도록 조직에 남는 문서와 운영 체계를 설계합니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  토스증권 Technical Program Manager (AI) 공고는 AI 기본법과 혁신금융서비스 같은 규제 요구사항을 제품 조직과 플랫폼 조직이 따를 기준으로 만드는 일을 가장 중요한 역할로 적었습니다. 이 공고는 같은 종류의 작업을 AI에 한정하지 않고 제품 조직 전반을 대상으로 합니다. 규제 조항을 담당자가 실제로 할 행동 목록으로 바꿔 봤다면 조항 하나와 그 조항에서 나온 행동 목록을 나란히 적어 규제를 업무로 옮긴 과정을 구체적으로 보여 줍니다.

• 실행 결과를 기준선과 비교해 무엇이 실제로 달라졌는지 설명할 수 있게 만들고, 문제를 푼 방법론은 다음 문제에도 쓸 수 있는 기준과 도구로 남깁니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  프로세스 개선은 기준선이 없으면 효과를 말할 수 없으므로 개선 전에 출시 소요 일수나 재작업 건수 같은 기준선을 먼저 재는 단계가 필요합니다. 방법론을 템플릿이나 체크리스트로 남겨 다른 팀이 다시 쓴 경험이 있다면, 다시 쓴 팀 수가 그 방법론이 조직의 자산으로 남은 정도를 보여 줍니다.

2자격 요건

• 컨설팅 프로젝트에서 문제 정의부터 솔루션 설계까지 주도해 본 경험이 필요하다고 적었습니다. PM 또는 PL로 프로젝트를 리딩한 경험이면 좋다고 덧붙였습니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  팀 소개는 이 역할을 컨설팅에 비유하며 진단과 솔루션 설계에서 끝나지 않고 실행과 정착까지 한 사람이 책임진다고 설명했습니다. 이 요건의 컨설팅 경력은 그 가운데 진단과 설계, 곧 앞 절반을 묻습니다. 프로젝트에서 PM이나 PL로 맡은 범위가 문제 정의, 설계, 실행 가운데 어디까지였는지를 나눠 쓰면 앞 절반 너머로 어디까지 해 봤는지도 함께 보입니다.

• 설계한 솔루션을 제안서로 끝내지 않고 인하우스에서 직접 실행하고 조직에 정착시켜 본 경험이 필요하다고 적었습니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  팀 소개가 이 직무를 '제품 조직의 전략 스텝이면서 동시에 실행 담당자'로 표현했습니다. 제안서로 끝내지 않는다는 조건은 컨설팅 산출물과 인하우스 운영을 구분하는 말입니다. 컨설팅 경력만 있는 경우 고객사에 상주하며 프로세스를 직접 운영한 기간이나 프로젝트 종료 뒤에도 이어진 운영 결과가 인하우스 실행을 보여 주는 사례가 됩니다. 정착을 어떻게 확인했는지는 업무의 현장 사용 확인 항목과 이어집니다.

• 금융권(증권, 은행, 보험, 카드)을 대상으로 한 프로젝트 경험이 필요하다고 적었습니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  증권, 은행, 보험, 카드가 모두 적혀 있어 증권사 경험으로 한정하지 않습니다. 우대 사항이 증권사 대상 컨설팅이나 증권 도메인 실무를 따로 적은 것과 구분됩니다. 업권마다 규제와 승인 구조가 다르므로 어느 업권에서 어떤 프로세스를 다뤘는지가 이 요건에서 구분됩니다.

• 서로 다른 목표와 제약을 가진 조직들 사이에서 직책의 권한이 아니라 논리와 신뢰로 합의를 만들어낸 경험이 필요하다고 적었습니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  팀 소개가 처음에는 담당 조직도 권한도 리소스도 명확하지 않은 상태에서 출발하는 경우가 많다고 적었습니다. 직책 권한 없이 합의를 만든 경험은 상대 조직의 이해관계를 정리해 근거로 설득한 사례를 뜻합니다. 반대하던 조직이 어떤 근거로 돌아섰는지를 쓰면 직책 권한이 아니라 논리로 만든 합의라는 점이 분명해집니다.

• 자원이 충분하지 않은 상황에서도 방법을 찾아낸 경험이 필요하다고 적었습니다. 담당 조직도 개발 리소스도 정해지지 않은 상태에서 시작하는 일이 많다고 설명합니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  개발 리소스가 정해지지 않은 상태에서는 시스템 개발 없이 문서, 시트, 기존 도구로 프로세스를 돌려야 할 수 있습니다. 개발 지원 없이 노코드 도구나 문서로 프로세스를 운영한 경험이 있다면 어떤 도구로 몇 팀이 쓰게 했는지까지 적으면 자원 없이 돌린 규모가 전해집니다.

• 지시를 받아서가 아니라 조직이 더 잘 되기 위해 필요하다고 판단해서 스스로 문제를 정의하고 사람을 모아 해결해 본 경험이 필요하다고 적었습니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  업무 첫 항목이 논의를 시작할 주체조차 정해지지 않은 그레이 존의 문제를 먼저 찾는 일이라, 이 요건은 그 첫 단계를 지시 없이 해 본 경험을 묻습니다. 이력서 안내도 지시받은 과제가 아니라 스스로 필요하다고 판단해 시작한 일을 '꼭 적어주세요'라고 했습니다. 시작한 계기가 누구의 요청도 아니었다는 점과 직책 권한 없이 사람을 모은 방식을 함께 쓸 수 있습니다.

3우대 사항

• 증권사를 대상으로 한 컨설팅 프로젝트 경험이나 증권 도메인 실무 경험이 있으면 더 좋다고 적었습니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  금융권 요건(증권, 은행, 보험, 카드)에서 증권만 따로 우대합니다. 업무가 예로 든 금융소비자보호, 준법, 리스크, 인프라 조직의 검토를 증권 서비스가 거치므로, 증권사 대상 프로젝트라면 어느 조직의 검토를 어떤 순서로 거쳤는지가 이 우대와 맞습니다.

• IT 개발이나 IT 기획 경험을 바탕으로 컨설팅으로 영역을 넓혀 온 사람이면 더 좋다고 적었습니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  배포와 출시 프로세스를 설계하는 업무라 개발 일정과 릴리스 절차를 아는 사람이 병목을 빨리 찾습니다. IT 기획 출신은 변경 요청과 배포 승인 흐름을 설계한 일을, 개발 출신은 릴리스에서 일이 멈추던 지점을 겪은 일을 꺼내기 좋습니다.

• 전사 단위의 프로세스 혁신, 업무 표준화, 조직 운영 체계 구축 프로젝트를 리딩해 본 사람이면 더 좋다고 적었습니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  팀 소개는 이 팀이 이미 전사 프로젝트 운영 체계를 만들고 관리하는 역할을 하고 있다고 적었고, 이번에 뽑는 사람은 그 밖의 문제를 맡습니다. 표준화 프로젝트에서 대상 범위를 정한 방법과 제외한 영역이 함께 있으면 전사 단위 경험이 구분됩니다.

• 규제 대응 과제를 실제 업무 프로세스와 매뉴얼로 정착시켜 본 사람이면 더 좋다고 적었습니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  업무의 규제 번역 항목에는 규제와 감독 요구사항을 매뉴얼로 구체화하고 담당자가 바뀌어도 이어지는 문서 체계를 설계하는 일이 들어 있습니다. 이 우대는 그 일을 이미 해 본 경험을 봅니다. 규제가 개정될 때 매뉴얼도 함께 고치는 구조(개정 담당자, 반영 기한)를 만들었다면 그 구조 자체가 정착의 증거로 남습니다. 그 매뉴얼을 실제로 쓴 부서 수를 더하면 정착이 어디까지 퍼졌는지도 나옵니다.

• 조직의 일하는 방식이나 문화를 바꾸기 위해 과제를 직접 발굴하고 회사의 방향과 연결해 끝까지 이어가 본 사람이면 더 좋다고 적었습니다.

  이렇게 볼 수 있어요

  토스 팀 문화 페이지에는 의사결정에 필요한 최대한의 정보를 팀 전체에 공개한다는 Radical Transparency 같은 항목이 있습니다. 일하는 방식을 바꾼 경험을 쓸 때는 그 변화가 회사가 내세운 가치와 어떻게 이어졌는지까지 쓰면 연결이 분명합니다.

4기타 사항

• 게시일 : 2026년 9월 11일
• 고용형태 : 정규직
• 근무지 : 서울특별시 강남구 테헤란로 133, 7층 (역삼동, 한국타이어빌딩) (추정)
• 경력 조건 : 해당 내용은 원본 공고에서 확인되지 않습니다.
• 학력 조건 : 해당 내용은 원본 공고에서 확인되지 않습니다.

전형과 지원

토스커뮤니티는 합류 여정을 한 페이지로 공개해 두었습니다. 공통 골격은 같지만 계열사와 공고에 따라 단계가 더해지거나 빠지므로, 공고 페이지에 적힌 단계를 함께 확인해야 합니다.

지원 전 준비할 것

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   대표 프로젝트를 네 단계로 쓰기

   이력서 안내는 프로젝트를 나열하기보다 대표 프로젝트 한두 개를 골라 문제 정의, 문제 구조화, 해결 방법, 실제 효과의 순서로 작성하라고 했습니다. 이 순서는 업무의 발굴, 정의, 설계, 기준선 비교 단계와 같으므로 프로젝트마다 단계별 산출물 이름을 한 줄씩 붙입니다.

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   내가 내린 판단과 직접 한 일 구분하기

   안내는 그 과정에서 본인이 내린 판단과 직접 한 일이 무엇이었는지 구체적으로 알려 달라고 했습니다. 팀 전체의 결과로 묶이기 쉬운 프로젝트에서 내가 정한 결정 세 가지와 직접 만든 산출물을 따로 정리합니다.

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   스스로 시작한 일과 남긴 것 적기

   안내는 스스로 필요하다고 판단해 시작한 일은 꼭 적고, 본인이 떠난 뒤에도 변화가 유지되도록 조직에 무엇을 남겼는지도 알려 달라고 했습니다. 시작한 계기, 남긴 문서나 운영 체계, 떠난 뒤 이어진 기간을 한 사례로 묶습니다.