MD 이력서 작성법 - 매출이 왜 올랐는지 설명할 수 있어야 합니다

여기서 말하는 MD는 온라인몰이나 오프라인 매장에서 상품과 브랜드를 골라 들여오고, 담당 카테고리의 매출을 책임지는 유통 MD입니다. 이 직무의 이력서에는 비슷한 문장이 자주 나옵니다. 담당 카테고리 매출 전년 대비 30% 성장, 신규 브랜드 20개 입점, 시즌 기획전 운영 같은 문장입니다. 담당자는 이 숫자를 보고 바로 판단하지 않습니다. 카테고리 매출은 시장이 커지거나 회사가 큰 행사를 열기만 해도 오릅니다. 앞사람이 들여온 브랜드 덕분에 오르는 경우도 있습니다. 담당자가 알고 싶은 것은 지원자가 직접 무엇을 골랐고 그 선택이 어떤 결과로 이어졌는지입니다.

매출 옆에 마진과 재고를 함께 적습니다

매출은 MD 경력의 기본이지만 매출만 적으면 그 매출이 어떻게 만들어졌는지는 드러나지 않습니다. 할인 행사를 크게 열면 매출은 오르고 마진은 떨어집니다. 물량을 넉넉히 들여오면 결품은 줄지만 시즌이 끝난 뒤 재고가 남습니다. 그래서 담당자는 매출과 함께 마진율, 재고 회전, 판매율(sell-through)을 봅니다. 판매율은 들여온 물량 가운데 시즌 안에 팔린 비율입니다. 같은 매출 10억 원이라도 들여온 물량의 90%를 판 MD와 60%만 팔고 나머지를 할인으로 정리한 MD는 판단의 정확도가 다릅니다. 세 숫자를 모두 적을 필요는 없습니다. 다만 매출 옆에 마진율이나 판매율 가운데 하나라도 있으면 담당자는 지원자의 판단을 확인할 근거를 얻습니다.

무엇을 직접 결정했는지 나눠 적습니다

MD 경력은 의사결정 권한이 있었는지에 따라 내용이 크게 달라집니다. 정해진 기준대로 발주를 넣고 상품을 등록한 경력과 판매 데이터를 근거로 들여올 상품과 물량, 가격을 직접 정한 경력은 같은 MD라도 다른 일입니다. 이력서에서는 이 둘이 같은 말로 적히기 쉽습니다. "상품 운영", "바잉 담당"이라고만 쓰면 담당자는 어느 쪽인지 알 수 없습니다. 직접 정한 것이 물량인지 가격인지, 아니면 들여올 브랜드인지를 적어 두면 담당자가 권한의 범위를 바로 알 수 있습니다. 결정 권한이 일부만 있었다면 그것도 그대로 적으면 됩니다. 물량은 팀장이 정했고 가격과 노출 순서는 직접 정했다면 그 두 가지를 정한 근거와 결과를 함께 밝힙니다.

거래 구조와 매입 조건을 밝힙니다

같은 상품을 팔아도 회사가 상품을 어떻게 들여왔는지에 따라 MD가 지는 책임이 달라집니다. 직매입은 회사가 상품을 사서 재고를 직접 떠안는 구조라 물량 판단이 틀리면 손실이 됩니다. 특약매입이나 위수탁은 팔린 만큼만 정산하는 구조라 재고 부담이 작습니다. 대신 수수료와 노출 조건을 협력사와 조율하는 일이 많아집니다. 한 리테일 MD 경력 공고는 직매입과 위수탁 같은 거래 형태별 브랜드 소싱 경험을 필수 조건으로 적었습니다. 거래 형태마다 다른 일을 해 본 사람을 따로 찾는 회사가 있다는 뜻입니다. 거래 구조와 함께 적을 것은 직접 협상한 매입 조건입니다. 단가, 마진이나 수수료율, 판촉비 분담, 반품 조건 가운데 무엇을 직접 협상했는지 적으면 협력사와 일한 깊이가 드러납니다.

채널과 카테고리를 함께 적습니다

백화점, 마트, 이커머스, 홈쇼핑, 라이브커머스는 마진 구조와 물량, 고객이 서로 다릅니다. 오프라인 매장에서는 매대와 진열이 판매에 크게 영향을 줍니다. 입점형 플랫폼의 MD는 브랜드를 발굴하고 기획전과 노출을 운영하는 일을 주로 맡습니다. 같은 "MD 5년"이라도 어느 채널이었는지에 따라 담당자가 떠올리는 일이 다릅니다. 카테고리도 마찬가지입니다. 패션 MD는 시즌과 사이즈 운영을 두고 판단할 일이 많습니다. 식품은 유통기한과 회전을, 뷰티는 신제품 주기를 더 자주 봅니다. 담당자는 자기 회사와 같은 카테고리를 다뤄 본 사람을 찾습니다. 맡은 카테고리와 거래한 협력사 수를 적어 두면 담당자가 자기 회사와 견줘 보기 쉽습니다.

같은 경력을 이렇게 적으면

• 약한 문장: 스킨케어 카테고리 매출 전년 대비 30% 성장

• 강한 문장: 이커머스 스킨케어 카테고리(연 매출 120억 원)를 맡아 판매 데이터로 신규 브랜드 8개를 직접 골라 입점시켰고, 카테고리 매출이 전년 대비 30% 늘어나는 동안 마진율을 2퍼센트포인트 높였습니다.

• 약한 문장: 시즌 상품 바잉 담당

• 강한 문장: 여성 아우터 시즌 바잉에서 전년 판매율을 근거로 물량을 15% 줄이고 상위 스타일에 집중해 시즌 판매율을 68%에서 81%로 높였습니다.

• 약한 문장: 협력사 관리 및 입점 협상

• 강한 문장: 직매입 협력사 12곳과 단가와 반품 조건을 직접 협상했고, 위수탁으로 전환한 3곳은 수수료율과 기획전 노출 조건을 조율했습니다.

• 약한 문장: 기획전 운영

• 강한 문장: 월 2회 기획전을 운영하며 행사별 매출과 마진을 비교해 할인율 상한을 정했고, 행사 매출을 유지하면서 행사 마진율을 3퍼센트포인트 높였습니다.

강한 문장에는 채널과 규모, 직접 정한 것과 그 결과가 함께 들어 있습니다. 담당자는 이 문장들에서 지원자가 어떤 판단을 했고 그 판단이 맞았는지를 확인합니다.

팔리지 않은 상품도 경력이 됩니다

MD 이력서에는 잘 팔린 상품만 남는 경우가 많습니다. 하지만 바잉이 늘 맞을 수는 없고 담당자도 그것을 압니다. 그래서 악성재고가 생겼을 때 무엇을 보고 어떻게 처리했는지는 오히려 판단력을 보여 주는 이야기가 됩니다. 들여온 상품의 초기 판매율이 기대보다 낮았다면 언제 할인을 시작했는지와 다른 채널로 옮겨 팔았는지를 적을 수 있습니다. 실패한 바잉 한 건과 그 뒤에 바꾼 다음 시즌 물량 기준을 함께 적으면 담당자가 판단의 과정을 따라갈 수 있습니다.

바잉 권한이 없는 자리라면

주니어 MD는 정해진 기준에 따라 발주와 상품 등록, 행사 운영을 맡는 경우가 많습니다. 결정 권한이 없으니 적을 것이 없다고 느끼기 쉽지만 이 자리에서도 이력서에 쓸 기록은 남습니다. 판매 데이터를 분석해 물량이나 가격을 제안했고 그 제안이 채택됐다면, 그것이 바잉 판단을 해 본 경험입니다. 상품이 다 팔린 이유와 재고로 남은 이유를 정리한 문서도 경력이 됩니다. 행사가 끝날 때마다 판매율과 마진 변화를 비교한 분석도 마찬가지입니다. 다만 본사 지침대로 발주만 넣는 일이 몇 년째 이어진다면 원인은 개인 역량보다 그 자리가 주는 권한에 있습니다. 그럴 때는 바이어가 물량과 가격을 직접 정하는 회사나 담당 카테고리가 커지고 있는 회사로 옮기는 것을 생각해 볼 만합니다.

시즌이 끝나면 숫자를 남겨 둡니다

지금까지 말한 숫자는 대부분 시즌이 막 끝났을 때 MD가 정확히 알고 있는 것입니다. 들여온 물량과 판매율, 마진율, 남은 재고와 그 처리 방법, 그리고 물량을 그렇게 정한 이유가 그렇습니다. 그런데 이력서를 쓰는 날에는 이 숫자가 회사 시스템에만 있습니다. 기억나는 것은 카테고리 매출 정도입니다. MD 이력서가 매출 성장률 한 줄로 끝나는 것은 대개 이 때문입니다. 시즌이나 큰 행사가 끝날 때마다 몇 줄만 남겨 두면 이 문제를 줄일 수 있습니다. 직접 정한 것, 그 근거, 판매율과 마진, 다음에 바꿀 기준 정도면 충분합니다. 나중에 이력서를 쓸 때는 이 기록을 보고 판단과 결과가 들어간 문장을 바로 쓸 수 있습니다.

정리하면

MD 이력서에서 담당자가 확인하는 것은 네 가지입니다. 매출과 함께 마진과 재고 숫자가 있는지, 무엇을 직접 결정했는지가 구분돼 있는지, 거래 구조와 협상한 매입 조건이 밝혀져 있는지, 그리고 어느 채널과 카테고리의 경력인지입니다. 네 가지 모두 특별한 경력이 있어야 적을 수 있는 것은 아닙니다. 대부분 이미 해 온 일인데 그 판단과 숫자를 이력서에 적지 않았을 뿐입니다. 시즌이 끝날 때마다 그 숫자를 한 번 정리해 두면 이력서를 쓰는 날 매출 성장률 한 줄에 기대지 않아도 됩니다.