링겔만 효과: 내가 한 일이 묻히고 있을 때는 어떻게 해야 할까?

큰 프로젝트가 끝나고 이력서를 열었을 때 적을 말이 "OO 프로젝트에 참여했습니다" 한 줄뿐인 경험이 있으실 겁니다. 분명 반년을 매달렸는데 막상 쓰려니 무엇을 내가 했다고 말해야 할지 애매합니다. 팀이 다 같이 한 일이라 어디까지가 내 몫인지 스스로도 선을 못 긋습니다. 이건 기억력 문제가 아닙니다. 사람이 여럿 모여 일하면 각자의 기여가 흐려지는 쪽으로 힘이 작동합니다. 100년도 더 전에 줄다리기로 이걸 측정한 사람이 있습니다.

여덟 명이 당기면 혼자일 때의 절반만 당긴다

1913년 프랑스의 농업공학자 막시밀리앙 링겔만이 줄다리기 실험을 했습니다. 한 사람이 혼자 당기는 힘을 100으로 놓고 인원을 늘려가며 한 사람당 얼마나 당기는지를 쟀습니다. 두 명이 되자 한 사람당 93으로 떨어졌습니다. 세 명은 85였고 여덟 명은 49였습니다. 인원이 여덟 배로 늘었는데 전체 힘은 네 배 남짓에 그쳤다는 뜻입니다. 사람을 더 붙일수록 한 사람이 내는 힘은 계속 줄었습니다.

이 현상에 링겔만의 이름이 붙었습니다(링겔만의 원 논문은 한동안 잊혔다가 1986년에야 다시 발견됐고 곡선의 정확한 모양은 연구자마다 다르게 보고 있어요). 다만 인원이 늘수록 한 사람의 기여가 줄어든다는 방향 자체는 이후 실험들이 반복해서 확인했습니다.

게으름 때문이라고만 보면 절반만 맞습니다

줄어드는 이유는 두 갈래입니다. 하나는 호흡이 안 맞아서 생기는 손실입니다. 여덟 명이 같은 줄을 당기면 당기는 방향과 타이밍이 미세하게 어긋나 힘이 서로를 갉아먹습니다. 아무도 게으르지 않아도 합계는 줄어듭니다. 다른 하나는 덜 애쓰게 되는 쪽입니다. 내가 조금 덜 당겨도 티가 안 난다고 느끼면 실제로 덜 당깁니다. 이쪽을 사회적 태만이라고 부릅니다. 1974년 잉햄과 동료들이 이 둘을 갈라냈습니다. 참가자에게 눈가리개를 씌우고 뒤에 사람들이 함께 당긴다고 믿게 한 다음 실제로는 혼자 당기게 했습니다. 호흡이 어긋날 상대가 아예 없는 조건입니다. 그런데도 참가자는 혼자라고 알 때보다 덜 당겼습니다. 힘이 준 원인의 상당 부분이 호흡이 아니라 마음에 있다는 뜻입니다.

문제는 인원수가 아니라 보이느냐입니다

1979년 라타네와 동료들은 줄 대신 소리로 실험했습니다. 참가자에게 최대한 크게 소리를 지르거나 박수를 치게 하고 인원을 늘려가며 한 사람이 내는 소리 크기를 쟀습니다. 박수의 경우 두 명일 때 각자가 혼자 칠 때의 66퍼센트, 여섯 명일 때는 36퍼센트까지 떨어졌습니다. 여기서 중요한 후속 실험이 나옵니다. 조건을 하나 바꿔 각자가 내는 소리를 따로 측정해 개인별로 확인할 수 있다고 알려주자 감소가 크게 줄었습니다. 사람 수는 그대로인데 결과가 달라진 겁니다. 그래서 이 현상의 핵심 변수는 인원수 자체가 아니라 내 몫이 식별되느냐입니다. 기여가 뭉뚱그려지는 구조에서는 힘이 빠지고 각자의 몫이 드러나는 구조에서는 덜 빠집니다.

직장인에게 진짜 비용은 태만이 아닙니다

링겔만 효과는 보통 무임승차자 이야기로 소비됩니다. 팀에 한 명씩 꼭 있는 그 사람을 어떻게 할 것인가 하는 논의로요. 그런데 개인의 커리어 관점에서 더 큰 손해는 다른 데 있습니다. 성실하게 일한 사람의 기여도 팀의 결과에 묻혀 사라진다는 것입니다. 조직은 대개 팀 단위로 결과를 기록합니다. 매출이 얼마 늘었고 서비스가 언제 나갔는지는 남지만 그 안에서 누가 무엇을 판단하고 무엇을 막았는지는 문서에 남지 않습니다. 그 청구서는 몇 년 뒤 이직을 준비할 때 옵니다. 채용 담당자가 이력서에서 확인하려는 건 이 사람이 우리 문제를 풀어줄 수 있는가입니다. 그런데 팀이 낸 결과만 적힌 이력서로는 그 사람이 그 결과에 얼마나 기여했는지 알 수 없습니다. 큰 회사에서 큰 프로젝트를 한 경력이 생각보다 약하게 읽히는 경우가 여기서 생깁니다. 같은 경험도 이렇게 갈립니다.

• 팀에 묻힌 문장: "신규 결제 서비스 오픈 프로젝트에 참여해 성공적으로 출시했습니다."
• 내 몫이 보이는 문장: "출시 전 결제 실패 시 처리 기준이 정해져 있지 않은 것을 발견해 재시도 정책을 제안하고 QA 시나리오를 작성했습니다. 오픈 후 결제 관련 문의가 하루 한 자릿수로 유지됐습니다."

뒤 문장에는 팀이 한 일이 아니라 내가 발견하고 제안하고 만든 것이 들어 있습니다. 프로젝트 규모는 똑같은데 읽는 사람이 판단할 재료가 완전히 다릅니다.

내 몫을 보이게 만드는 네 가지

라타네의 실험이 알려준 처방을 회사 일로 옮기면 이렇게 됩니다. 기여를 식별 가능하게 만드는 것입니다.

1. 시작할 때 역할을 문장으로 남깁니다. 킥오프 문서나 첫 회의록에 누가 무엇을 맡는지 이름과 함께 적어두면 나중에 기억으로 다투지 않아도 됩니다.
2. 내가 내린 판단을 기록합니다. 결과보다 판단이 더 개인적입니다. 두 방법 중 무엇을 왜 골랐는지, 어떤 위험을 미리 막았는지는 팀이 아니라 사람에게 귀속되는 정보입니다.
3. 팀의 지표와 내 기여를 분리해서 적습니다. 팀 매출 30퍼센트 증가는 배경이고 그 안에서 내가 바꾼 것이 본문입니다. 배경만 크게 적으면 오히려 본인 몫이 작아 보입니다.
4. 회의에서 결론을 낼 때 담당자를 명시합니다. "그럼 그렇게 하시죠"로 끝난 회의는 아무의 일도 아닌 채로 흘러갑니다. 담당자를 명시하는 건 팀을 위해서도 좋고 나중에 내 기록을 위해서도 좋습니다.

기억이 아니라 기록이 대신 말해줍니다

네 가지 중 어느 것도 대단한 일이 아닙니다. 문제는 이것들이 전부 그때그때 남겨야 의미가 있다는 점입니다. 반년이 지나면 무엇을 왜 그렇게 정했는지는 본인도 흐려집니다. 남는 건 프로젝트 이름뿐이고 그래서 이력서에 프로젝트 이름만 적게 됩니다. 그래서 커리어 기록은 이직을 결심한 다음에 시작하는 일이 아니라 일하는 동안 쌓아두는 일에 가깝습니다. 한 일을 그때그때 적어두는 습관은 기록의 중요성 글에서 자세히 다뤘습니다. GridResume의 커리어 기록은 이 지점을 위해 만들었습니다. 무엇을 했는지와 함께 어떤 상황이었고 어떻게 됐는지를 짧게 남겨두면 나중에 이력서를 쓸 때 문장의 재료가 됩니다. 팀이 낸 결과 속에서 내 몫을 찾는 일을 몇 년 뒤 기억에 맡기는 대신 지금 한 줄로 붙잡아 두는 쪽이 훨씬 쌉니다. 사람이 모이면 개인의 기여는 흐려지는 쪽으로 흐릅니다. 그 흐름을 거스르는 방법은 더 열심히 하는 게 아니라 내가 한 일이 보이게 남기는 것입니다.